Les textes organiques régissant le fonctionnement des ministères sont limpides de clarté, qui définissent invariablement le secrétaire général comme « le principal collaborateur du ministre ». Celui-ci devant conférer à celui-là les délégations de signature nécessaires pour lui permettre de suivre l’instruction des affaires du département. Et du fait de l’instabilité systémique de la fonction ministérielle – la révocabilité des emplois supérieurs étant inscrite dans leur essence – le S.G. symbolise la continuité. Ou plutôt, il est censé le faire, en tant que cheville ouvrière, au plan administratif, du ministère considéré. D’autant que lui sont rattachés, généralement, les services les plus sensibles : affaires juridiques, suivi, communication, accueil, courrier, etc. Ainsi en disposent les textes. C’est le cas de figure idéal. Le principe général.

Une autre paire de manches est l’application des textes. Ici les choses peuvent varier sensiblement d’un ministère à l’autre. L’élément déterminant étant le tempérament, l’attitude globale du chef de département. A ce niveau, comme à d’autres de la structure administrative, il y a des responsables qui sont plus enclins à déléguer que d’autres. Autant les premiers se font un point d’honneur à garantir l’efficacité dans l’action, particulièrement pour ce qui est de la célérité dans le traitement des dossiers, autant les seconds se montrent outrancièrement jaloux de leur autorité. Susceptibilités et clientélisme aidant, la confiance fout le camp. S’installe alors une méfiance sclérosante, le SG s’étant soupçonné à tort ou à raison – par le ministre de vouloir être calife à la place du calife. Dysfonctionnements. Dégâts.

Et là-dessus, les ministres statuant d’une marge de manœuvre considérable, les textes réglementaires disposant, en effet, que le secrétaire général déploie son action « sous l’autorité du ministre ». Voilà qui est clair. Bien plus, depuis les lustres, l’organisation des différents départements ministériels fait largement place à une panoplie de cadres chevronnés qui peuvent permettre, le cas échéant, au ministre de contourner son SG si l’harmonie venait à manquer entre ces deux responsables. Dans ce schéma, conseillers techniques et inspections générales représentent une carte d’une redoutable efficacité entre les mains du ministre qui confie discrétionnairement des missions aux uns et aux autres. Et c’est à lui que ceux-ci rendent compte, sans qu’ils soient astreints de transiter par le secrétaire général parfois réduit au rôle peu gratifiant de dindon de la farce.

Cas marginaux ? Voire. Reste tout de même cette réalité au quotidien qui laisse transparaître ici et là des conflits d’autorité préjudiciable à la bonne marche de membre d’administrations. Un climat délétère qui se nourrit souvent des appétits débordants autour des marchés publics. Sans oublier la gestion des carrières des différents agents publics, tant au niveau de l’administration centrale que des services déconcentrés et des organismes sous tutelle.

Toutefois, à l’expérience, la plupart des protagonistes semblent se convaincre de la nécessité de s’en tenir chacun à sa partition, à se plier aux exigences d’un rendement optimal, celui-ci s’inscrivant aux antipodes des affrontements générateurs de l’inertie. Seul devant prévaloir l’intérêt général, le service public. Loin des egos et autres états d’âme…

MAKON ma PONDI